監修：平野 哲也（株式会社オンリーストーリー 代表取締役）

提案は好評だったのに、社内で検討しますという返答のまま止まることがあります。

営業にできるのは状況確認だけでなく、判断材料を一緒に整えることです。

稟議が止まったときの確認事項

「社内検討中」という言葉だけでは、実際に申請済みなのか、担当者が資料を準備しているのか、優先順位が下がったのかは分かりません。

確認する際は、次のように状況を分けて尋ねます。

• 現在は比較検討、社内説明、申請、承認待ちのどの段階か
• 次に確認する人や部署は決まっているか
• 判断材料として不足しているものはあるか
• 今回の導入について、優先度や前提に変化があったか

返事が遅いことだけで、担当者の熱意不足と決め付けないようにします。

導入時期が変わったなら計画を見直し、課題自体の優先度が下がったなら、無理に資料を増やすのではなく再検討の条件を確認します。

社内説明を支える資料づくり

稟議を支援するときは、顧客側の担当者が導入の必要性や条件を社内で説明できるよう、判断材料をそろえることが中心になります。

ここでは、営業が整える5つの判断材料、担当者が転用しやすい一枚の要約、費用対効果を示すときの注意点を解説します。

営業が整える5つの判断材料

Asanaは、投資の判断に使うビジネスケースについて、便益・費用・リスクを整理する資料と説明しています。

稟議支援でも、メリットだけを並べず、判断に必要な条件をそろえる考え方が役立ちます。

参考：Asanaのビジネスケース解説

以下は顧客への確認に使う、本記事独自の整理表です。

正式な稟議様式がある場合は、顧客側の項目に合わせてください。

判断材料	書くこと	営業側で確認する点
導入の必要性	現在の課題、影響を受ける業務、今検討する理由	顧客が確認した事実か
選択肢	自社案、他の方法、現状維持の違い	不利な条件も比較できるか
費用と効果	初期費用、継続費用、顧客側の工数、効果の前提	対象期間と計算条件がそろっているか
実行の見通し	担当者、準備作業、開始までの流れ	顧客側の負担を省いていないか
リスクと未決事項	対応範囲、確認待ちの条件、見直し方法	確認済みと未確認を区別しているか

営業資料の基本構成から整えたい場合は、営業資料の作り方も参考にしてください。

稟議支援では、資料を説明する人が営業本人ではなく、顧客の担当者になる点を意識します。

転用しやすい一枚の要約を用意する

提案書全体を渡すだけでは、担当者が社内説明用にまとめ直す必要があります。

詳しい資料とは別に、次の項目を一枚で説明できるようにします。

検討する内容：【対象業務】に【サービス・施策】を導入する案

背景：【確認済みの課題】があり、【業務上の影響】が生じている

目的：【いつまでに、何を改善したいか】

比較した選択肢：【今回案／代替案／現状維持】

費用：【初期費用・継続費用・追加費用の条件・社内工数】

効果の見込み：【計算式・前提・測定方法】。未検証部分は【内容】

実行条件：【必要な体制・準備・対象外の業務】

今回判断してほしいこと：【試行の実施／予算検討／契約条件の確認など】

この書式は顧客側の正式な稟議書を置き換えるものではありません。

営業が把握していない予算や社内方針は勝手に補わず、担当者が追記する欄として残します。

費用対効果は都合のよい数字にしない

効果を数字で示すときは、計算の単位と期間をそろえます。

売上増加の見込みと、作業時間の削減による価値を、説明なく足し合わせないことも重要です。

たとえば、以下は計算方法を示す架空例です。

月間の削減時間＝1件当たりの削減時間2分×月間処理件数600件÷60＝20時間

時間当たりの人件費相当額を3,000円と仮定すれば、20時間×3,000円＝月6万円の工数価値になります。

ただし、これは人件費の現金支出が毎月6万円減るという意味ではありません。

空いた時間を何に使うか、残業や外注費が実際に減るかは別に確認する必要があります。

さらに、初期設定、教育、運用管理、追加ライセンスなどの負担も比較に含めます。

楽観的な前提だけで結論を出さず、「効果が半分だった場合にも実行する意味があるか」といった条件の変化も確かめましょう。

関係者への備えとフォロー

同じ提案でも、確認する人の立場によって知りたいことは異なります。

ここでは、関係者ごとに違う疑問への備え方と、期限を聞くだけではない状況確認のフォロー方法を解説します。

関係者ごとに違う疑問へ備える

同じ提案でも、利用部門、予算を管理する人、情報システム部門などでは知りたいことが異なります。

ただし、企業や案件によって役割は変わるため、部署名だけで決め付けないようにします。

利用する人が気にしているのは、日々の作業や教育の負担かもしれません。

予算を確認する人は、総費用や更新条件を知りたいかもしれません。

技術的な確認をする人には、利用環境や管理方法の資料が必要になる場合があります。

「誰が反対しているか」だけを聞くより、「どの条件が確認できれば次に進めるか」と尋ねるほうが、必要な資料を整理しやすくなります。

回答できない事項は、社内で確認してから返答します。

期限を聞く以外のフォロー方法

状況確認では、期限を聞くだけでなく、次のように具体的な支援を提案します。

社内でご説明される際に、費用の内訳や導入時の作業分担で不足している情報はありますか。必要な部分を補った一枚の資料をご用意できます。

次に確認される方が重視している点を、共有可能な範囲で教えていただけますか。資料に反映するか、担当者を交えた説明が必要かを整理したいと考えています。

連絡の頻度は、相手の検討予定に合わせて合意します。

毎週の確認が常に適切とは限りません。

未確定の項目、双方の宿題、次の連絡日を残し、必要な判断材料がそろったかを確認します。

検討段階ごとに支援の内容を変える

相手がまだ導入の必要性を考えている段階で、細かな契約条件だけを送っても、検討の助けにならない場合があります。

何の判断が残っているかに応じて資料を変えます。

課題の優先順位を整理している段階

この段階では、自社サービスを使う理由よりも、現在の課題が業務にどんな影響を与えているかを整理します。

担当者が不便だと感じていても、組織として取り組む必要があると共有されているとは限りません。

営業側は、現状を確認する質問や、課題を整理する枠組みを提供できます。

ただし、損失額や削減可能な工数を、顧客の確認なしに確定情報として記載しないようにします。

数値を把握できていないなら、まず測定方法を相談することが支援になります。

複数の方法を比較している段階

ここでは、自社案だけを良く見せる資料より、比較する条件をそろえることが重要です。

対象業務、使う人数、導入期間、必要な支援、継続費用などがずれていると、価格や機能を比較しても判断しにくくなります。

顧客が重視する項目を確認し、自社が対応できる部分と対応できない部分を明示します。

競合について確認できない条件は推測で埋めず、顧客側で確認する欄として残しましょう。

申請資料を準備している段階

担当者に、社内様式の共有可能な範囲や、説明に不足している項目を確認します。

正式な稟議書をそのまま受け取る必要がない場合も、必要項目の一覧が分かれば支援できます。

営業側の資料から転用する費用や条件には、対象範囲と有効な版を付けます。

古い見積もりと新しい提案が混ざらないよう、資料名や作成日をそろえることも、担当者の負担を減らします。

申請後の確認が続いている段階

新しい説明資料を一式送り直すより、寄せられた疑問への回答をまとめます。

質問、回答、根拠となる資料、未確認事項を並べると、担当者が再説明しやすくなります。

回答によって見積条件や作業範囲が変わる場合は、変更した箇所を明示します。

口頭で追加対応を約束したまま、正式な資料には反映されていない状態を避けてください。

比較表・試行・回答管理

判断材料をそろえる段階では、選択肢の比較や効果の確認、回答の管理によって担当者の説明を補うことができます。

ここでは、現状維持と比較するための整理表、効果の仮説を検証する小規模な試行、営業側の回答を管理する一覧を紹介します。

現状維持と比較するための整理表

導入にかかる費用だけでなく、今の方法を続ける場合も選択肢として並べます。

現状維持を必ず不利に見せる必要はありません。

今は導入しない判断が合理的な場合もあるためです。

項目	導入する場合	現状の方法を続ける場合
費用	初期・継続・追加条件を整理	現在発生している費用を確認
作業	新しく必要な準備と減らせる作業	残る作業と、増える可能性のある作業
体制	運用担当、教育、問い合わせ窓口	現担当者で続けられるか
効果	何をどう測るか、前提は何か	課題の影響を許容できるか
見直し	試行後の判断や範囲変更の方法	再検討する条件と時期

比較期間を統一することも大切です。

導入案の初年度費用と、現状の1か月分の費用を並べると、見かけの差が大きくなります。

初期費用の有無が分かる形で、初年度と継続年度を分ける方法もあります。

効果の仮説を検証する小規模な試行

顧客が「実際に効果があるか分からない」と考えているなら、説明を増やすだけでなく、限定した範囲で確かめる案を検討できます。

試行の可否や条件は自社の提供体制に応じて判断し、対応できない試行を約束しないでください。

試行案には、対象業務、参加者、期間、費用、測定項目、終了後の判断を記載します。

「無料で触ってもらうこと」が目的にならないよう、何が分かれば本導入を判断できるのかを先に確認します。

たとえば工数を確かめるなら、試行前に同じ作業をどれくらいの時間で行っているかを測り、試行後も同じ条件で比較します。

対象件数や担当者の慣れが違う場合は、その違いも記録します。

試行期間の一つの結果を、全社へそのまま広げた効果として断定しないことが必要です。

試行の結果、効果がある部分と負担が増える部分が見つかったなら、両方を材料にします。

数字が想定より小さかった場合も、隠して申請を進めるのではなく、導入範囲や条件を見直す判断へつなげましょう。

営業側の回答を管理する一覧

確認事項が複数部署にまたがると、誰が何を回答したか分からなくなることがあります。

以下は、営業チーム内で管理する項目の例です。

顧客へ共有する内容と、社内だけで扱う記録は分けます。

確認事項：顧客から受けた質問を、意味が変わらないよう要約

回答の担当：営業、提供部門など、社内で回答を確認する人

回答内容：確定した内容と、まだ条件付きの内容を区別

関連資料：見積もり、仕様説明、作業分担表などの該当箇所

顧客へ伝えた日：誰に、どの方法で共有したか

次に必要な確認：相手の了承、追加情報、資料の更新など

一度回答した事項でも、利用人数や導入範囲が変われば回答が変わる場合があります。

以前の回答を無断で消すのではなく、どの条件が変わったかを残すと経緯が分かります。

停滞時の文面と注意点

検討が止まっている理由によって、担当者へ伝える内容は変わります。

ここでは、停滞理由ごとのフォロー文面の例と、承認の保証や社内事情の決め付けなど、稟議支援で避けたいことを解説します。

停滞理由ごとのフォロー文面

以下は、本記事用に作成した架空の文例です。

実際の検討状況に合わせて調整してください。

予算の確認が残っている場合は、「費用の比較に必要な条件があれば、初期費用と継続費用を分けて整理します。

社内で比較される期間や対象範囲を、共有可能な範囲で教えていただけますか」と相談できます。

関係部署の確認が残っている場合は、「次に確認される部署で、どのような情報が必要になりそうでしょうか。

必要に応じて当社の担当者へ確認し、回答をまとめます」と伝えます。

相手の了承なしに、その部署へ直接連絡する形にはしません。

検討時期が変わった場合は、「現在の優先事項を踏まえて、こちらからのご案内時期も調整したいと考えています。

再検討される条件や時期が分かれば、それに合わせて必要な情報を準備します」と、相手の事情に合わせます。

稟議支援で避けたいこと

担当者が話していない社内事情を推測し、反対している人の説得方法を決め付けるのは避けます。

営業に見えていない事情がある前提で、共有してもらえる範囲の情報を扱いましょう。

また、「この資料なら通ります」と承認を保証しないようにします。

資料は判断を支えるものですが、予算や優先順位、社内の条件によって結果は変わります。

営業が管理できるのは、確認した条件を正しく記載し、必要な質問へ回答することです。

担当者の名前で稟議を提出したり、顧客社内の承認手順を飛ばすよう促したりすることも、ここでいう支援の範囲ではありません。

担当者が自分の言葉で説明できるように材料を整え、最終的な判断は顧客側に委ねます。

決裁者と話せても社内確認は残る

経営者や役員が前向きでも、利用部門の確認や社内の手続きが必要なことがあります。

「決裁者と会ったから、ほかの確認は不要」と考えないようにしましょう。

一方で、そもそも事業上の必要性や予算方針を判断する人と接点がなく、提案の方向性を確認できない場合は、決裁者との接点づくりが課題になります。

オンリーストーリーは、決裁者マッチングを基軸とした営業支援を提供しています。

サービス内容はこちら

この記事で解説した稟議資料の作成代行を提供しているという意味ではありません。

接点づくりと、面談後の顧客社内での検討支援は、別の工程として準備しましょう。

まとめ

稟議支援で大切なのは、担当者を急がせることではなく、社内で判断できる材料を整えることです。

現在の検討段階を確かめ、必要性・選択肢・費用と効果・実行条件・未決事項をまとめます。

顧客が説明しやすい資料と、双方で合意した次の行動を用意しましょう。

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よくある質問

Q. 社内検討中と言われたら何を聞けばよいですか

A. 比較検討・社内説明・申請・承認待ちのどの段階かを分けて尋ねます。

次に確認する人や部署、不足している判断材料も合わせて確認します。

段階が分かれば、担当者が社内で説明するために必要な資料や情報を具体的に用意できます。

Q. 費用対効果はどう示せばよいですか

A. 計算の単位と期間をそろえることが前提です。

売上増加の見込みと作業時間の削減による価値を、説明なく足し合わせないようにします。

前提条件や計算方法も資料に書いておくと、担当者が社内で質問を受けたときに説明しやすくなります。

Q. 現状維持との比較も載せるべきですか

A. 今の方法を続ける場合も選択肢として並べます。

費用・作業・体制を同じ項目で整理すると、社内で判断しやすくなります。

現状維持を比較に入れておくと、導入しない場合の負担も見えるため、判断の根拠を示しやすくなります。

Q. 決裁者と話せていれば稟議支援は不要ですか

A. 経営者や役員が前向きでも、利用部門の確認や社内手続きは残ります。

決裁者と会ったから他の確認は不要とは考えないようにします。

決裁者の意向を担当者と共有し、社内手続きに必要な資料をそろえる支援を続けましょう。