監修：平野 哲也（株式会社オンリーストーリー 代表取締役）

職務権限規程を作ろうとして、どこまで細かく書けばよいのか決めかねていないでしょうか。

この記事では、規程に入れる項目、そのまま使える決裁区分表のサンプル、条文のひな形、企業規模別の作り方、運用で決めておくことまでを解説します。

職務権限規程とは何を定めるものか

社内の誰が何をどこまで決められるかを明文化した規程です。

三つの役割があります。

判断の速さを上げる

決める人が決まっていないと、案件ごとに相談相手を探す時間が発生します。

規程があれば、担当者は自分の裁量で進めてよい範囲を自分で判断できます。

相談が必要な案件だけが上に上がるようになります。

結果として、決める人の時間も空きます。

責任の所在をはっきりさせる

問題が起きたとき、誰の判断だったのかを後から追えるようにします。

決裁した人が責任を負うという対応関係が、規程の一番大きな意味です。

この対応が崩れていると、現場は萎縮して何も決めなくなります。

監査や上場準備の場面でも、最初に確認される書類の一つです。

権限の集中と分散を調整する

創業期は社長が全部決めていても回りますが、人数が増えると滞ります。

規程を作る作業そのものが、社長の仕事を手放す整理になります。

逆に権限を広げすぎると、支出の統制が効かなくなります。

どこまで任せるかを数字で決めるのが、この規程の本題です。

職務権限規程に入れる項目

条文は意外に短く、分量の大半は別表です。

最低限そろえる項目は三つです。

総則

目的、適用範囲、用語の定義を置きます。

「決裁」「承認」「合議」「報告」の四語は、意味を分けて定義しておきます。

ここが曖昧だと、同じ言葉を人によって違う意味で使い始めます。

適用範囲には、子会社や出向者を含めるかどうかを書きます。

職務権限の原則

誰が誰に権限を委ねられるのか、代理はどう扱うのかを決めます。

決裁者が不在のときに誰が代わるのかを書いておかないと、運用が止まります。

金額が基準をまたぐ案件を分割して回避する行為も、ここで禁じます。

権限を下位者へ再委任できるかどうかも明記します。

別表としての決裁区分表

本文で細かい金額を書くと、改定のたびに規程全体を直すことになります。

金額や範囲は別表に切り出し、別表だけを改定できる形にしておきます。

実務で毎日見られるのは、この別表だけです。

一枚で見渡せる分量に収めることが条件になります。

決裁区分表（別表）のサンプル

ここからは、そのまま下敷きにできる区分表を示します。

従業員五十名から三百名程度の企業を想定しています。

支出に関する決裁区分

金額だけで線を引くのが、もっとも運用しやすい形です。

境界の金額は、過去一年の支出をおおよそ八割が担当者決裁に収まる位置に置きます。

上限を低くしすぎると、決裁者の机に書類が積み上がります。

下の表は、年商十億円規模での一例です。

役職	決裁できる範囲	金額の目安
担当者	消耗品、定例の発注	十万円未満
課長	部門内で完結する支出	百万円未満
部長	部門をまたぐ支出、年間契約	五百万円未満
役員	新規取引の開始、設備の購入	三千万円未満
社長	上記を超えるもの全て	三千万円以上

契約に関する決裁区分

金額が小さくても、契約は期間と解約条件で重さが変わります。

自動更新のある契約は、年額ではなく契約期間の総額で判断します。

秘密保持契約のように金額が発生しない契約も、区分に入れておきます。

損害賠償の上限を定めていない契約は、金額に関わらず上位の決裁にします。

契約の種類	決裁する役職	補足
秘密保持契約	課長	雛形どおりの場合に限る
業務委託契約	部長	期間一年未満かつ総額五百万円未満
継続的売買契約	役員	自動更新の条項があるもの
賃貸借契約	社長	期間と中途解約の条件を確認

人事に関する決裁区分

採用と評価は、金額よりも職位で線を引きます。

一人の採用は年収の数倍の支出になるため、金額基準とは別に扱います。

賞与や昇給の原資は、総額で役員決裁とするのが一般的です。

懲戒に関わる判断は、必ず社長決裁に置きます。

規程本文のひな形

別表ができたら、本文は短く書けます。

条文の形を三つ示します。

目的と適用範囲の条文

最初の二条は、どの会社でもほぼ同じ書き方になります。

適用範囲に「嘱託および派遣を含む」と書くかどうかで、現場の扱いが変わります。

自社の実態に合わせて、含める対象を決めてください。

下は一般的な書き出しです。

条	条文の例
第一条	この規程は、当社の業務運営における職務権限を定め、責任の所在を明確にし、意思決定の迅速化を図ることを目的とする。
第二条	この規程は、当社の全ての役員および従業員に適用する。嘱託、派遣その他これに準ずる者の取扱いは、別に定める。

決裁と合議を分ける条文

二つの言葉を混ぜて使うと、後から運用が崩れます。

決裁は最終判断、合議は事前の同意取得と定義して書き分けます。

法務や経理の確認が必要な案件は、合議の対象として列挙します。

合議が整わない場合の扱いも、同じ条に書いておきます。

条	条文の例
第五条	決裁とは、案件の実施について最終的な判断を行うことをいう。合議とは、決裁に先立ち関係部門の同意を得ることをいう。
第六条	法令の解釈を要する案件、及び当社の信用に影響を及ぼす案件は、法務担当部門の合議を経なければならない。

代理と再委任の条文

不在時の扱いを書き忘れる例が、もっとも多く見られます。

代理の範囲を「金額基準の二分の一まで」のように限定すると、空白期間でも回ります。

代理で決裁した案件は、復帰後に報告する義務を付けます。

再委任を認める場合は、書面で記録を残す条件にします。

企業規模別の作り方

同じ表をどの会社にも当てはめることはできません。

三つの段階で考えます。

従業員五十名未満

役職の層が薄いため、区分も三段で足ります。

担当者、部門責任者、社長の三段から始めるのが現実的です。

最初から細かく分けると、該当者がいない区分が生まれます。

人が増えた時点で層を足していけば十分です。

従業員五十名から三百名

部門をまたぐ支出が増え、中間の層が必要になります。

この規模で「部門をまたぐかどうか」の軸を入れると、滞りが減ります。

金額だけでは判断できない案件が出てくる段階です。

別表の改定頻度も、この時期にもっとも高くなります。

従業員三百名以上

事業部ごとに金額の感覚が違ってくるため、一律の表が合わなくなります。

事業部長に一定の枠を渡し、枠の中は事業部で決める形に切り替えます。

本社が全件を見る運用は、この規模で限界を迎えます。

枠の総額と報告の頻度だけを、本社が管理する形になります。

運用で決めておくこと

規程を作って終わりにすると、一年で実態と合わなくなります。

三点を先に決めておきます。

改定の手順と頻度

金額基準は、物価や事業規模の変化で必ずずれていきます。

別表だけは年に一度、決算の後に見直す日を決めておきます。

本文の改定には取締役会の決議を要する形にしておくと、安定します。

改定履歴を規程の末尾に残しておくと、監査で説明しやすくなります。

申請の様式と経路

誰に出すのかが分からないと、規程があっても使われません。

申請書の様式と提出先を、別表の横に並べて書いておきます。

電子承認を使う場合は、その経路も規程に合わせて設定します。

紙と電子が併存すると、記録が片方に残らない事故が起きます。

周知の方法

配っただけでは読まれないのが実情です。

新任の管理職に対して、就任時に自分の決裁範囲だけを伝える形が有効です。

全文を読ませるよりも、該当する一行を示すほうが定着します。

別表を一枚にしておく理由も、ここにあります。

よくある失敗

作り方を間違えると、かえって意思決定が遅くなります。

三つの型があります。

他社の規程をそのまま使う

金額の線引きが自社の規模と合わず、現場が回らなくなります。

過去一年の支出実績を金額順に並べ、どこで切るかを自分で決める必要があります。

借りてきた数字は、必ずどこかで実態とぶつかります。

条文の形は借りてよいが、別表の数字は借りられません。

区分を細かく分けすぎる

役職ごとに十項目以上の区分を作ると、誰も覚えられません。

一枚の表に収まる分量が、運用できる上限の目安になります。

細かさは正確さに見えますが、実務では参照されなくなります。

例外は別表ではなく、運用ルールの側で扱います。

決裁と報告を混同する

報告で足りる案件まで決裁に回すと、書類が滞留します。

事後報告でよい案件を明示的に列挙しておくと、流量が減ります。

どちらに当たるか迷う案件は、金額の下限を基準にします。

報告の期限も、あわせて決めておきます。

営業側がこの規程をどう使うか

ここまでは作る側の話でしたが、読む側にも使い道があります。

三つの場面で役に立ちます。

商談相手の決裁範囲を推定する

提案の金額が相手の決裁範囲を超えていれば、その場では決まりません。

初回の商談で「社内の決裁はどの金額から上に上がりますか」と聞くだけで、見通しが立ちます。

答えが得られなくても、役職と企業規模からおおよその見当はつきます。

金額を分割して決裁を回避する提案は、相手の規程違反になるため避けます。

提案金額の出し方を変える

決裁の層が一つ上がるだけで、商談の期間は数か月伸びます。

境界の金額を越えるなら、最初から上の層に同席してもらう段取りに変えます。

あえて初回の契約を小さくし、翌年に拡大する組み方も選べます。

どちらを選ぶかは、相手の予算の期と合わせて決めます。

稟議の材料を先に渡す

担当者は、社内を通すための材料を自分で作らなければなりません。

相手が社内説明に使える資料を用意しておくと、通る速さが変わります。

金額の根拠、比較した他社、導入しない場合の影響の三点が要点です。

ここを渡せるかどうかで、同じ提案でも結果が分かれます。

決裁権限を持つ相手と話す

規程を読み解く作業は、結局「誰に会うか」の問題に行き着きます。

三つの観点で整理します。

担当者には渡せない判断がある

窓口の担当者に熱心に説明しても、金額が範囲を超えていれば動けません。

担当者の熱意ではなく、相手の決裁区分が商談の天井を決めています。

これは相手の能力や意欲とは無関係の制約です。

早い段階で天井の位置を確かめることが先になります。

決める人に直接説明したい

伝言を経るたびに、判断の根拠は削られていきます。

投資の判断材料は、決める立場の人に直接渡したほうが正確に伝わります。

担当者に同席を依頼する形が、現実的な進め方です。

渡す資料は一枚に絞ります。

決裁者と直接つながる場を併用する

オンリーストーリーが運営する決裁者マッチングは、審査を通過した企業の決裁者同士が直接つながれる仕組みです。

決裁区分の天井を気にせず、最初から決める立場の人と話せます。

新しい取引を始める段階で、条件を自社とそろえやすくなります。

一方で、単価が低い商材や、担当者の裁量で完結する商材では効果が出にくい傾向があります。

まとめ

職務権限規程は、本文より別表の精度で実務が決まります。

役職、決裁できる範囲、金額の目安を三列にまとめ、一枚で見渡せる分量に収めてください。

金額の線引きは他社の数字を借りず、過去一年の支出を金額順に並べて自社で決めます。

支出だけでなく、契約は期間と解約条件、人事は職位で別の軸を立てます。

不在時の代理と再委任の扱いを書き忘れると、空白期間に運用が止まります。

別表は年に一度、決算の後に見直す日をあらかじめ決めておきます。

提案する側に立ったときは、相手の決裁がどの金額から上に上がるのかを初回に確かめてください。

そのうえで提案が社内で止まり続けるなら、説明している相手の決裁範囲を疑ってみる価値があります。

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よくある質問

Q. 職務権限規程と職務分掌規程は何が違いますか

A. 職務分掌規程は部門ごとの担当業務の範囲を定め、職務権限規程は役職ごとの決定できる範囲を定めます。

前者が「誰がやるか」、後者が「誰が決めるか」の違いです。

二つを一本の規程にまとめている会社もありますが、改定の頻度が違うため分けたほうが扱いやすくなります。

Q. 決裁金額の基準はどう決めればよいですか

A. 過去一年の支出を金額順に並べ、担当者の決裁で八割が収まる位置を下限の目安にします。

他社の金額をそのまま使うと、自社の規模と合わず現場が回らなくなります。

年商十億円規模なら担当者十万円未満、課長百万円未満あたりが一つの目安です。

Q. 規程の改定には取締役会の決議が必要ですか

A. 社内規程のため法律上の義務はありませんが、本文の改定は取締役会の決議を経る形にしておくと安定します。

一方で金額を定めた別表は、改定の頻度が高いため社長決裁で足りるようにしておきます。

本文と別表で手続を分けておくのが、実務上もっとも扱いやすい形です。

Q. 取引先の職務権限規程を見せてもらうことはできますか

A. 社内規程のため開示されないのが通常で、見せてほしいと依頼するのは避けます。

代わりに初回の商談で、社内の決裁がどの金額から上に上がるのかを口頭で確かめます。

答えが得られない場合も、企業規模と商談相手の役職からおおよその見当はつきます。