営業組織の強化は、企業の持続的成長に不可欠です。属人的な営業スタイルから脱却し、チーム全体で高い成果を出し続ける組織づくりが求められています。本記事では、強い営業組織の定義から具体的な構築ステップ、成功のポイントまで実践的に解説します。

強い営業組織とは何か

営業組織改革に取り組む前に、目指すべき姿を明確にすることが重要です。強い営業組織の定義と特徴を理解することで、具体的な施策の方向性が見えてきます。

強い営業組織の定義

強い営業組織とは、特定の個人に依存することなく、チームが一丸となって継続的に高い営業利益を出し続けられる組織を指します。

企業である以上、社会がどのような状況であっても、競合他社がどれだけ多くても、常に利益を上げ続けられる営業力が求められます。一時的に高い売上を達成することは比較的容易ですが、安定的に成果を出し続けることは容易ではありません。

強い営業組織では、組織内の良好な人間関係も重要なポイントです。

見えない部分で互いに協力し合っているからこそ、高い成果が見込めます。個人プレーではなく、チーム全体が共通の目標に向かって営業活動に取り組む体制が整っています。

また、ビジネス環境がどのように変化しても柔軟かつ迅速に対応できる組織であることも特徴です。

市場競争の激化や市場環境の変動リスクが増大する中、臨機応変に対応できる組織力が競争優位性を生み出します。組織として力を発揮し、常に利益を上げ続けている状態が、強い営業組織といえます。

強い営業組織に共通する4つの特徴

強い営業組織には、いくつかの共通した特徴があります。

第一に、営業プロセスが明確に定義され、可視化されていることです。

アポイント獲得から商談、クロージングまでの営業活動における一連の流れが標準化されています。営業プロセスを明確にすることで、営業の属人化を防ぎ、営業活動の再現性を持たせることができます。

業務における大部分が数値化・定量化されており、各ステップの成功要因や改善点を把握できる体制が整っています。

第二に、知識や情報、ノウハウの共有化が徹底されていることです。

営業の知識やノウハウは属人化しがちですが、それでは一部の優秀な人材のみしか成果を上げることができません。営業チーム全体で知識やノウハウが共有できれば、営業組織全体の底上げにつながります。

成功した案件だけでなく、失注した案件についての情報も共有されます。失敗からの学びを組織内で共有する仕組みがあれば、リスク回避に役立ちます。

第三に、明確な評価基準に基づいた公正な評価制度があることです。

個々のメンバーの評価を明確にすることで、個人のモチベーションが上がります。相対評価よりも絶対評価が望ましく、設定目標の到達度を確認する評価であれば、自分自身が評価者となりえます。

結果的に、課題があれば自分事として理解し、改善への主体性を発揮できます。

第四に、データに基づく意思決定が行われていることです。勘や慣習だけに頼らず、非数値的な要素をデータ化して組織にフィードバックする体制が作られています。

一部のスーパーセールスパーソンの能力に依存しすぎない、数字に裏付けられたデータに基づく営業組織の底上げが実現しています。

営業組織改革が求められる背景

現代のビジネス環境において、営業組織改革は避けて通れない課題となっています。外的要因と内的要因の両面から、その必要性を見ていきましょう。

市場環境の急激な変化

近年は、新型コロナウイルス感染症の流行や自然災害、戦争や紛争などの影響から、先行きが見通しづらい状況が続いています。

業種や業界を問わず、すべての企業において臨機応変に市場の変化に対応するスキルが求められています。ビジネスのグローバル化やIT技術の急速な進化により、市場競争は激化の一途をたどっています。

競合企業との差別化に注力することで、市場競争を勝ち抜こうと努力している企業がほとんどです。

業種によっては、他業種の商品やサービス領域に進出する企業も現れており、今後もさらに市場競争が激しくなるでしょう。従来の営業スタイルを貫くことは、大きく時代に後れを取ることを意味します。

また、新型コロナウイルス感染症や急速なIT技術の発展などにより、顧客ニーズは大きく変化し、ニーズの多様化も進んでいます。

各企業はユーザーの確保のために、DXを用いて新たなビジネスモデルを確立したり、高い技術力を持つ企業を買収したりするなど、市場は競争激化の様相を呈しています。

このような変化の激しい環境において、売上・利益を伸ばし続けるためには、営業組織も外部環境に合わせて改革し、変わらなければなりません。

働き方改革と人材不足への対応

深刻な働き手不足が叫ばれている中、営業組織全体の労働時間を下げつつ、売上や営業利益を維持することが求められています。

労働人口の減少や終身雇用が当たり前ではなくなったことによる働き方の多様化が進んでいます。このような状況の中、従来の営業スタイルを続けることは非効率的であり、大きな結果を出すことが難しくなっています。

慢性的に人材が不足している組織が従来の営業スタンスを貫いてしまうと、営業プロセスが多すぎたり、タスクが渋滞している場合にトラブルとなり、結果的に対応しなければならない問題が多くなってしまいます。

そこで重要なのが、政府が推奨する働き方改革の推進です。

柔軟な働き方が求められるようになっており、営業組織も柔軟な働き方を実現するための制度や仕組みを整備し、メンバーのワークライフバランス面を考慮する必要があります。

そのためには業務の効率化や生産性の向上が求められます。効率的な業務遂行を追求するためには、プロセスの見直しやツールの活用などの改革が必要です。

貴重な人的リソースを最大限活用しながら生産性を上げるために、情報やナレッジの積極的な共有や効率的な営業活動の実施が求められています。

労働人口が減少していく中で、個人に依存した営業組織からの脱却がますます求められてきています。

営業組織が抱えやすい主な課題

営業組織改革に取り組む際、まず自社の課題を正確に把握することが重要です。多くの営業組織が直面する典型的な課題を見ていきましょう。

営業活動の属人化

営業活動は基本的に一人で行うため、営業のやり方も個人に任せてしまいがちです。

その結果、業務の属人化が生まれ、本人がいないと誰も対応できなくなってしまうリスクがあります。優秀な営業担当者が退職したり異動したりすると、顧客との関係性やノウハウが失われてしまいます。

また、営業組織が強化されていないと、新人社員への教育方針がバラバラだったり、偏りが出たりしてしまうこともあります。

それぞれの営業担当者が「自分が良いと思ったやり方」を教えるので、営業担当者ごとに水準が変わってしまいます。その営業スタイルが新人社員に合わなかった場合、成果を上げることができません。

トップセールスマンに依存している営業組織も多く見られ、個々の社員ごとに成果が大きく異なる事例も少なくありません。

属人的な営業活動では、進捗状況が可視化されておらず、担当者以外の顧客フォローが難しくなっていたり、マネジメントがしづらくなっていたりする問題も発生します。

顧客データの活用不足

多くの企業が、「顧客データを活かした営業活動の効率化ができていない」ことを課題に掲げています。

東洋経済新報社の調査によると、企業規模に関係なく、顧客データを活かした営業活動の効率化が課題として高い割合を示しています。蓄積された顧客情報や営業データがあっても、それを分析して営業戦略に活かせていない組織が多いのです。

営業プロセスが可視化されていないと、どの段階でボトルネックが発生しているのか、どの施策が効果を上げているのかが分かりません。

データに基づく改善ができず、勘や経験に頼った営業活動が続いてしまいます。また、顧客からのフィードバックや内部データを分析し、問題点や改善すべき部分を特定する仕組みが整っていないケースも多く見られます。

情報共有できる仕組みがなく、営業担当者が情報共有の価値を知らない組織では、組織全体の成長が阻害されます。

各担当者が持っている情報を出し合うことで、よりよい営業活動のあり方を模索する土台を構築することが必要です。

強い営業組織を作る7つのステップ

営業組織改革を成功させるには、段階的かつ体系的なアプローチが必要です。具体的なステップを順を追って見ていきましょう。

ステップ1：現状把握と課題の洗い出し

営業組織改革の第一歩は、自社の現状の課題を洗い出し、把握することです。

営業メンバーとコミュニケーションを取りながら、顧客からのフィードバックや内部データを分析し、問題点や改善すべき部分を特定します。強い営業組織と現状とのギャップに気づくことが、取り組むべき課題の優先順位の把握にもつながります。

現状を把握するためには、以下の5つのポイントをチェックしてください。

営業プロセスは明確に定義されているか、営業活動の可視化は十分か、ナレッジの共有体制は整っているか、人材育成の仕組みはあるか、評価制度は適切かなどを確認します。

自社組織の方針に合わせた最適なチェックリストを作成するなどして、正確な現状把握に努めていきましょう。

把握が終わったら、課題を優先順位ごとに整理し、それぞれの対策を立てます。

優先順位の付け方としては、緊急性が高く、利益に直結しやすいものから選ぶとよいでしょう。「やりたいこと」と「やるべきこと」を区別して考えるのが、優先順位付けのポイントです。

ステップ2：組織の重要性の共有と目標設定

営業組織のあるべき姿とは、売上目標や利益の維持・向上のために、営業員一人ひとりが何をすべきかを考え、そして実行できる組織といえます。

そのためには、「共通の目標に向かって、協力しあう風土の醸成」や「チームとして連携していく体制の構築」が必要です。

まずは、営業組織として何を目指すのか、なぜ改革が必要なのかを組織全体で共有します。

経営者だけでなく営業担当も含めた働き手の意識改革が重要です。経営層などのマネジメント層が従業員一人ひとりの動きを把握することで、風通しの良い組織づくりにつなげられます。

次に、明確な目標を設定します。

KGI（重要目標達成指標）として、売上高、利益率、契約件数などを設定します。このKGIは数字で計測できるものが望ましく、誰の目に見ても分かりやすい指標にします。また、KGIは一つだけが望ましいとされています。

KPI（重要業績評価指標）は、KGIが最終的な目標であるのに対し、中間的な目標を設定します。

営業コール数、アポイント数、商談数、提案数などを設定します。KPIも数字で計測できるものに設定し、達成できるか、できないかのラインで設定すると、従業員のモチベーションを維持しやすいでしょう。

KPIの数を増やし過ぎると効果が薄れるとされるので、1〜3種類が目安です。

ステップ3：営業プロセスの可視化と標準化

営業組織の重要性を共有した後は、営業活動の可視化のステップに入ります。

営業活動の見える化を行うことで、成功・失敗事例やノウハウの共有が盛んになり、組織全体の生産性向上および連携強化につながります。受注までのプロセスを可視化・共有することで、組織にノウハウが蓄積されます。

すると、過去の成功事例と似た案件を担当することになった営業員は、そのノウハウを営業活動の参考にできます。

各営業員が持っている情報を出し合すことで、よりよい営業活動のあり方を模索する土台を構築することができます。

営業プロセスを標準化することも重要です。

アポイント獲得、初回訪問、ヒアリング、提案、クロージング、フォローアップなど、各段階を明確に定義します。それぞれのフェーズで何をすべきか、どのような成果物が必要かを標準化することで、属人化を防ぎます。

案件の進捗管理なども含めて見える化できる営業体制を構築すれば、マネジメントがやりやすくなるのがメリットです。

チーム一丸となった顧客のフォローアップで顧客満足度が高まるほか、事例をデータとして共有することでそれぞれのノウハウをデータ化できます。

ステップ4：ナレッジの共有体制構築

営業組織を強くするには、知識やノウハウなどのナレッジを共有する必要があります。

共有もなくメンバー個人に依存する状態では、組織は弱体化するでしょう。しかし、営業組織内でナレッジを共有すれば、組織全体の水準を高められます。

見込み顧客へのアプローチ手法や成約事案などをチーム全体に共有する営業体制を構築すれば、ノウハウを共有できるのがメリットです。

メンバー全体の能力を均一化しやすくなり、トップセールスマンの優れたノウハウをもとに、組織全体の営業能力を高める効果も期待できます。

またナレッジには、失敗した経験も含まれます。

失敗からの学びを組織内で共有する仕組みがあれば、リスク回避に役立ちます。失注した案件については原因を分析することで、さらなる失敗を防げるでしょう。

効率良く営業ナレッジを共有するには、ITツールの活用も検討するのがおすすめです。

SFA（営業支援システム）やCRM（顧客関係管理システム）を導入することで、営業活動のデータを一元管理し、リアルタイムで共有できます。営業プロセスの各段階での行動、顧客とのコミュニケーション履歴、提案内容などを記録し、誰でもアクセスできる状態にします。

ステップ5：人材育成の仕組み化

きちんと営業ナレッジが共有されており、評価もしてくれる組織であれば、早い段階から独り立ちできる営業担当者を育てられます。

人材育成の仕組み化も、強い営業組織には不可欠です。データに基づいた育成施策を実施することで、効果的な人材開発が可能になります。

新人向けには、体系的なオンボーディングプログラムを提供します。

製品知識、営業プロセス、成功パターンなどを効率的に学習できるカリキュラムを設計します。OJTだけでなく、座学やeラーニングも組み合わせることで、基礎知識を早期に習得させます。

中堅・ベテラン向けには、継続的なスキルアップの機会を提供します。

新製品の知識、市場トレンド、高度な営業スキルなど、レベルに応じた研修を実施します。営業マネージャーによるコーチングも重要な要素で、データに基づく具体的なアドバイスを提供します。

また、メンバーの強みを活かす姿勢が必要です。

営業メンバーのタイプはさまざまで、新規開拓が得意な人、既存顧客との関係構築が得意な人、データ分析が得意な人など、それぞれに特性があります。マイナスな点を拾い集めても、組織の成長は難しいでしょう。

ステップ6：マーケティング部門との連携強化

変化の激しい市場ニーズに柔軟に対応し、成果を上げる営業組織を作り上げるためには、マーケティング部門との連携強化は欠かせません。

マーケティング部門と営業組織が連携することで、より顧客ニーズに響く営業活動が実現します。マーケティング部門が獲得したリードを営業部門が効果的に活用し、逆に営業現場の情報をマーケティング施策に反映させるという双方向の連携が重要です。

定期的なミーティングを開催し、情報交換や共通理解を進めることで、営業の組織力を向上させる必要があります。

商品説明や意見交換を行うミーティングを定期的に開催して、営業組織を強化しましょう。他部門から紹介された案件をミーティングで検討したり、営業で得た商品情報をミーティングでまとめ、開発部に伝達したりすることで、新たな商品やサービスの構築につながります。

営業部以外の部門との関係も大切にすることで、組織全体の力を営業成果に結びつけることができます。

ステップ7：PDCAサイクルの継続的実行

KPIの設定期限が終了したら、KPIの達成状況を確認し、KPI設定の仕方や営業プロセスに対して振り返りを行うことも大切です。

KPIの難易度は妥当だったのか、KPIを達成できた・できなかった要因は何かなどを分析し、その後の施策に反映しましょう。市場環境やビジネスの変化に対応して、常に最適なKPI設定とその達成に向けたアクションを繰り返していくことで、営業組織を継続的に強化できます。

営業組織の変革は一足飛びにいくわけではありません。

いつまでに何を実現していくのかという「目指すべき姿」を定め、どの順番で、どのように施策を打つかというシナリオを描いた上で、関係部門の合意を得て、施策を具体的に実行していくプロセスが不可欠です。

新しい営業組織の立ち上げや大きな戦略転換の際には、「あれもこれも」とすべきことが多く発生し、それぞれの整合性や優先順位などの検討が不十分のまま、各担当がバラバラに進めていくケースが散見されます。

そうした場合、営業現場にはさまざまな指示が矢継ぎ早に届き、それに振り回されるばかりで生産性が一向に上がらないといった現象が起きます。

計画的に、段階を踏んで改革を進めることが成功の鍵となります。

営業組織マネジメントの重要な役割

強い営業組織を作るには、効果的なマネジメントが不可欠です。マネージャーが果たすべき役割と実践すべきポイントを見ていきましょう。

マネージャーの3つの重要な役割

営業組織に限りませんが、組織を強くするには、社員一人ひとりの力ももちろん重要です。

しかし、それ以上にマネジメントがしっかりしていなければ、組織としてまとまっていくことは困難でしょう。それだけマネジメントの役割は重要であり、組織力の強化ができるかどうかはマネージャーの力量にかかっているといっても過言ではありません。

第一の役割は、営業組織もしくはその中のチームとしての目標設定と進捗管理です。

チーム内で常に情報共有をし、進捗状況を確認しながら目標達成を目指します。目標設定の方法はいくつかありますが、基本的には販売額や契約件数など具体的な数値指標を設定し、それを実現させるための施策を実行していきます。

目標達成プロセスの明確化は、チーム全体が同じ方向を向き、効率的に活動するために必要です。

全体でゴールと道筋を共有することで、メンバーそれぞれが自立した動きを取れるようになります。

第二の役割は、メンバーの育成とコーチングです。

個々のメンバーの強みと弱みを把握し、それぞれに適した育成プランを実施します。データに基づいて個別の課題を特定し、具体的な改善アドバイスを提供します。

第三の役割は、組織の風土づくりです。

成果が出れば社員の功績、マイナスを出せばマネージャーの責任というような懐の広さも重要です。決して楽な業務ではありませんが、良いマネジメントがあるからこそ、最強の営業組織が作れるのです。

まとめ

強い営業組織とは、特定の個人に依存せず、チーム全体で継続的に高い成果を出し続ける組織です。営業プロセスの可視化、ナレッジ共有、データ活用、公正な評価制度が共通の特徴です。市場環境の変化と働き方改革の推進により、営業組織改革は避けて通れない課題となっています。現状把握と課題の洗い出しから始め、目標設定、プロセス標準化、ナレッジ共有体制構築、人材育成の仕組み化、マーケティング連携、PDCAサイクルの実行という7つのステップで組織を強化します。効果的なマネジメントのもと、段階的に改革を進めることで、持続的に成果を出す営業組織を実現できるでしょう。