甲斐 優理子

株式会社パスチャーは、私にとって２社目の創業にあたります。

１社目は、5年ほど前、私が大学４年生の在学中に、シンガポールで創業しました。そこでは日本で売られている女性向けアパレル商品の在庫を買い取り、東南アジア向けに販売するという事業を行なっていました。

当時は今以上に、国内でのアパレル市場において短いトレンドに合わせた大量生産を行うことが増えており、「ワンナイト消費」や「ワンショット消費」と呼ばれる、短時間の使い捨て向けの消費にシフトしていっていました。1日着たら、1回写真を撮ったら、もう着なくなる。ただ一方で、そのワンショットに対して商品が当たれば、ものすごく売れるのでそれに備えて大量に商品が生産される。当然、商品が当たらなければ大量の在庫が積まれることになる。その在庫の管理には、膨大な倉庫代や管理の人件費、処分のための費用が発生することになる。

そのような話を聞くことが増え、私はその売れ残った在庫を、なにか効率的に活かせないかなと考えていました。

同時に東南アジアへ目を向けてみると、格安スマホが普及しネット人口が爆増し、かつ人口の平均年齢が23〜4歳の生産人口という魅力的な市場であることが日々メディアで取りざたされていました。

そこで「日本で売れ残ってしまった質の高い服を、安く買い取って、東南アジア向けに販売すれば良いのでは？」と考え、実際に東南アジアで販売を始めました。

最初は実地調査もかねて、自分の友人やKTV（東南アジアのキャバクラみたいな場所）で働く女性向けに商品を紹介して、「ジャパンブランドがこんなに安く買えるの！？」と話題化し徐々に売上も伸びていたのですが、

しかし、文化的な面で思ったより事業が伸びず撤退。2年で日本へ戻ることになりました。

今振り返るとここでの失敗の大きな要因は二つありました。

一つ目は、仮説の立て方が甘かったことです。

すなわち、東南アジアで「ネットの利用人口が爆増している」という数値と、「ネットでの購入者数が増える」という数値を安易に結びつけてしまったことです。

日本にいて、外から見ていると、安易に前者から後者に数値を結びつけてしまいますが、実際に現地に住み、現地の人と接していくと、ネットでの決済手段を持っていなかったり、決済に不安を抱えていたり、物流への不信感が高かったり、様々なハードルがあることがわかりました。

二つ目は、ニーズの入り口を間違えていたことです。

私は当初、アパレルのメーカーが在庫処分に困っていたから、その処分先として東南アジア市場に目を向ける、という流れでニーズを想像してしまいました。

しかし本来は、東南アジアで日本ブランドのアパレル商品を買いたい人がいるから、それを安く仕入れる先として在庫商品があるのではないか、と考えるべきでした。ビジネスを成立させるポイントは、困っているユーザーがどこにいて、何に対して価値を感じ、対価を払ってくれるのか、をしっかりと捉えることに時間を使うべきでした。

これの違いは非常に大きく、しっかりと東南アジアの消費者のニーズを入り口に考えられていたら、もっと他の手段や他の視点で物事を考えられていたなと感じます。

といった反省は多分にあるのですが、この東南アジアでの経験を、今の事業に活かせている部分もあります。

当時「マーケットプレイスの出店」「自社のECサイト」「SNS」を活用した三軸での販売をしていたのですが、一番利益率が高かったのが「Instagram」だったんですよね。

このSNSを活用したマーケティング戦略の経験が帰国後に活き、気づけば「うちのInstagramも運用してほしい！」と言われるまでになりました。それならばと、データを活用したマーケティング戦略を事業として立ち上げたのが、現在の株式会社パスチャーです。

株式会社パスチャーは、SNS上のビックデータを基にマーケティングのアプローチを最適化するお手伝いをしています。

もっと分かりやすくいうと、InstagramやTwitterといったSNS上に投稿された画像や動画、テキストといったコンテンツから、顧客の消費動向や趣味趣向を調査してレポーティングする、といったことをベースに、その調査結果をもとにしたマーケティング施策の企画から実行、効果測定まで行なっています。

実際この市場には、テクノロジーに強みを持つデータ解析の会社も、企画力や営業力に強みを持つPR会社も、それぞれは多く存在していますが、相互をうまく活用してデータをもとに企画を垂直立ち上げをしていくような会社が非常に少ないという意識があります。

同時に私たちの強みになっているのが、その２つの力を併せ持っていることでもあります。

ビッグデータを基にした調査の上で、そのロジックな裏付けのもとに効果的な施策を実行していく。効率的に広告を運用して効果を測定していく。

この両輪をちゃんと回していける会社は限られていると思います。

そこまでする必要があるのかと思う方もいるかもしれませんが、現在スマホ利用における「可処分時間」の争奪戦が起きています。

可処分時間とは、簡単に言えば仕事以外で自由に使える時間です。

例えば信号待ちの数十秒、電車に乗っている数分間。

そこの限られた時間を取り合う中で、企業はコンテンツの再定義をする必要があります。

その際に、分析をちゃんと行った上で施策を打っていくというのは、本質的なことなんじゃないかと思います。