監修：平野 哲也（株式会社オンリーストーリー 代表取締役）

正式に提案する前に社内の合意を取っておきたいものの、誰からどう声をかければよいか迷っていないでしょうか。

この記事では、根回しが必要になる場面、声をかける順番、相手別の伝え方、やってはいけない進め方、社外から渡す説得資料の作り方までを解説します。

根回しが必要になる場面

全ての案件に必要なわけではありません。

三つの条件のどれかに当たるときに行います。

複数の部門に影響が及ぶとき

自部門だけで完結する案件なら、手順は要りません。

他部門の作業が増える案件は、事前に当事者へ伝えておく必要があります。

会議の場で初めて聞かされた側は、まず防御の姿勢を取ります。

影響の範囲を先に洗い出します。

前例のない内容のとき

過去にない取り組みは、判断の基準そのものがありません。

前例がない案件は、判断の材料を作る時間を相手に渡す必要があります。

その場で結論を求めると、保留になります。

考える時間を先に渡すのが、根回しの実質です。

決裁の経路が長いとき

経路に五人以上が並ぶ案件は、どこかで必ず止まります。

経路が長い案件は、各段で一度は顔を合わせておくほうが速く進みます。

書面だけで五人を通すのは、現実には困難です。

止まりやすい段を先に特定します。

声をかける順番

順番を誤ると、やらないほうが良かった結果になります。

四つの段で進めます。

直属の上長を最初にする

これを飛ばすと、立場上もっとも反発を受けます。

上長より先に他部門へ話すのは、避けるべき進め方です。

上長の同意がないまま動けば、組織の手順を外れた行動になります。

相談の形で持ち込むのが無難です。

影響を受ける部門の実務担当に次に話す

部門の長より先に、現場の担当者に伝えます。

現場が反対している案件は、部門の長の段で必ず止まります。

実務の負担を知っているのは、担当者です。

ここで出た懸念が、議案の修正点になります。

順番	相手	伝えること
一	直属の上長	検討している内容と、相談したい点
二	影響を受ける部門の担当者	何がどれだけ増えるか
三	その部門の長	担当者と確認済みであること
四	決裁者	結論と、合意が取れている範囲

部門の長へは担当者と話した後に行く

順番が逆になると、部門の長は自分の部下に確認します。

担当者と確認済みである旨を添えると、話が一段で済みます。

確認していない状態で行けば、持ち帰りになります。

担当者の名前を挙げて説明します。

決裁者は最後にする

決裁者に早く話しすぎると、下の段を飛ばした形になります。

合意が取れている範囲を示せる状態になってから、決裁者に話します。

どこまで固まっているかを先に伝えます。

未確定の部分も、正直に言います。

相手別の伝え方

同じ案件でも、相手によって気にする点が違います。

四つに分けます。

直属の上長には判断を仰ぐ形で

完成した案を持ち込むと、関与の余地がなくなります。

二案を示し、どちらが良いか意見を求める形にします。

上長が選んだ案は、上長も一緒に通す案になります。

決定事項として報告すると、協力が得にくくなります。

実務の担当者には負担の量を数字で

抽象的な説明では、賛成も反対もできません。

増える作業が月あたり何時間かを、具体的な数字で伝えます。

減る作業もあれば、あわせて示します。

数字がないと、不安だけが残ります。

部門の長には部門の利益を

全社の利益を説いても、部門の長は動きません。

その部門にとって何が良くなるのかを、最初の一文に置きます。

部門の負担が増えるだけの案件は、代わりの何かが必要です。

交換できるものを先に考えます。

決裁者には結論と期限を

経緯から話すと、結論に辿り着く前に時間が尽きます。

何をいくらで、いつまでに決めてほしいのかを先に言います。

背景は聞かれたときに答えます。

反対の意見があれば、その内容も添えます。

相手	最初に言うこと	避けること
直属の上長	相談したい論点	決定事項としての報告
実務の担当者	増える作業の量	全社の利益の話
部門の長	その部門にとっての利点	負担だけを求める依頼
決裁者	結論と決めてほしい期限	検討の経緯から始める話

伝える場の作り方

形式を間違えると、内容が届きません。

三点を選びます。

立ち話で済ませない

廊下での説明は、記憶に残りません。

十五分でも時間を取り、画面か紙を見ながら話します。

物が残れば、後から見返してもらえます。

立ち話は、時間を取る約束をするためだけに使います。

資料は一枚にする

分厚い資料は、その場では読まれません。

論点を一枚にまとめ、詳細は別に用意します。

一枚で足りない案件は、論点が絞れていません。

相手に渡す前に、自分で読み返します。

記録を残して共有する

口頭だけの合意は、後から認識が食い違います。

話した内容と合意した点を、その日のうちに短く送ります。

認識が違っていれば、この段で修正できます。

長文は不要で、三行で足ります。

断られたときの引き方を決めておく

その場で押すか引くかを決めていないと、関係が悪くなります。

一度目で難しいと言われたら、持ち帰って条件を変えて出し直します。

同じ内容で二度頼むのは、相手の判断を軽く扱う行為になります。

引いた理由も、記録に残しておきます。

やってはいけない進め方

短期的に通っても、後で損をする方法があります。

三つは避けます。

都合の悪い情報を伏せる

反対意見や費用の増加を隠して進めると、後で必ず表に出ます。

隠した事実が発覚した時点で、その案件も自分の信用も失います。

不利な情報は、自分から先に出します。

先に出せば、対策まで一緒に考えてもらえます。

上長を飛ばして上に話す

早く進めたい気持ちから起きる、もっとも多い失敗です。

上長を飛ばした時点で、以降の協力は得られなくなります。

急ぐ必要があるなら、上長に同席を頼みます。

手順を守ることが、結果として速くなります。

既に決まったかのように話す

他部門に対して決定事項のように伝えると、信頼を損ねます。

検討中であることを明示し、意見を求める形を守ります。

決まっていないのに決まったと言えば、後から覆せません。

相手の意見を入れる余地を残します。

関係を長く保つ進め方

一件ごとの通し方より、普段の積み上げが効きます。

三点を続けます。

自分が頼まれる側にも回る

片方向の依頼だけでは、協力は続きません。

他部門から相談されたときに時間を取ることが、次の自分の案件に返ってきます。

断る場合も、理由と代わりの案を添えます。

貸し借りの感覚で扱わないほうが長続きします。

結果を報告する

通ったかどうかを伝えないと、協力した側は置かれたままになります。

通った案件も通らなかった案件も、相談した全員に結果を戻します。

通らなかった理由を伝えることが、次の信頼になります。

短い連絡で足ります。

情報を早く出す習慣にする

案件が固まってから動くと、毎回調整に追われます。

検討の段階で早めに共有しておくと、個別の根回しが不要になります。

定例の会議の場を使えば、手間はかかりません。

早い共有が、結果として最も速い進め方になります。

根回しがうまくいかないとき

手順を踏んでも進まない場合があります。

三つの原因を切り分けます。

反対の理由が表に出ていない

表面的な指摘の裏に、別の理由がある場合があります。

費用の指摘が続くときは、別の懸念が言い換えられている可能性があります。

一対一で、懸念そのものを聞く場を作ります。

会議の場では、本当の理由は出てきません。

判断する人が決まっていない

誰が決めるのかが曖昧な案件は、誰も決めません。

経路を紙に書き出し、各段で誰が何を判断するのかを確かめます。

空白の段が見つかれば、そこが止まっている場所です。

確認すべき相手は、その段の上の人になります。

時期が合っていない

内容が良くても、予算が残っていなければ通りません。

期の終わりに近い案件は、翌期の申請に回すほうが早く進みます。

時期が原因なら、根回しを重ねても変わりません。

次の期の予算編成の時期を確かめます。

どこまでやれば十分か

やりすぎると、かえって印象を悪くします。

三つの目安で判断します。

会議で初めて聞く人がいない状態

これが達成されていれば、根回しは足りています。

経路に並ぶ全員が、議案の存在と要点を事前に知っている状態を目標にします。

細部まで合意させる必要はありません。

知らない人をなくすことが要点です。

反対の内容が分かっている状態

賛成に変えられなくても、理由が分かっていれば対処できます。

反対の理由を把握できていれば、議案の資料に回答を書けます。

全員の賛成を得るのは、現実には難しくなります。

把握した反対は、隠さず資料に載せます。

回る相手が五人を超えたら見直す

人数が増えるほど、調整の時間が案件の価値を超えていきます。

五人を超える調整が必要なら、案件の規模か進め方を見直す合図です。

分割して小さく始める選択肢もあります。

調整に費やした時間も、費用として数えます。

社外から渡す説得の材料

提案を受ける担当者も、社内で同じ作業をしています。

三つを渡せると、通る速さが変わります。

社内説明用の一枚を別に作る

提案書と社内説明の資料は、目的が違います。

担当者が自分の言葉で説明できる一枚を、提案書とは別に渡します。

自社の宣伝ではなく、相手の社内の論点で書きます。

ここを用意できる会社は、多くありません。

やらない場合の影響を書く

決裁者は、何もしない選択肢と比べて判断します。

現状を続けた場合の損失を金額で示すと、比較の材料になります。

これは脅しではなく、判断材料の提示です。

数字は相手から聞いた前提で作ります。

比較した他社の情報を添える

一社だけの提案は、検討の跡が見えません。

自社を含む三社の比較を同じ四項目で並べ、担当者に渡します。

自社に不利な欄も正直に書くと、信用が上がります。

隠した欄は、必ず質問の対象になります。

社内の手順を越える経路

根回しは有効ですが、段の数そのものを減らす方法もあります。

三つの観点で整理します。

段が多いほど情報は削られる

伝言を重ねるたびに、提案の根拠は短くなります。

五段を経た説明は、最初の内容の一部しか残りません。

これは誰かの怠慢ではなく、伝言の性質です。

段の数を減らすほうが、質は保てます。

決める人に直接説明したい

判断材料は、決める立場の人に直接渡すのが最短です。

同じ資料でも、直接渡すか伝言で渡すかで結果が変わります。

担当者に同席を依頼する形が、現実的な方法です。

渡す資料は一枚に絞ります。

決裁者と直接つながる場を併用する

オンリーストーリーが運営する決裁者マッチングは、審査を通過した企業の決裁者同士が直接つながれる仕組みです。

相手の社内の手順を経ずに、決める立場の人と最初から話せます。

新しい取引を始める段階で、条件をそろえやすくなります。

一方で、単価が低い商材や、担当者の裁量で完結する商材では効果が出にくい傾向があります。

まとめ

根回しの目的は、会議の席で初めてその案件を知る人を作らないことに尽きます。

必要になるのは、複数の部門に影響が及ぶ案件、前例のない案件、決裁の経路が長い案件です。

順番は直属の上長、影響を受ける部門の担当者、その部門の長、決裁者の四段で進めてください。

上長を飛ばして上に話すと、以降の協力が得られなくなり、かえって遠回りになります。

伝える内容は相手で変え、担当者には増える作業の量を、部門の長にはその部門の利点を先に言います。

不利な情報は自分から先に出すと、対策まで一緒に考えてもらえます。

提案を受ける担当者にも同じ作業があるため、社内説明用の一枚を提案書とは別に渡してください。

そのうえで段の数が多すぎて情報が削られているなら、決める人に直接届く経路を併用する価値があります。

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よくある質問

Q. 根回しは誰から始めればよいですか

A. 必ず直属の上長から始めてください。

上長より先に他部門へ話すと、組織の手順を外れた行動と見なされ、以降の協力が得られなくなります。

急ぐ必要があるときは、上長に同席を頼む形にしてください。

Q. 部門の長と担当者はどちらが先ですか

A. 影響を受ける部門の実務担当者が先です。

現場の負担に納得が得られていない案件は、長の段に上がった時点で差し戻されます。

担当者と確認済みであることを添えて長に話すと、持ち帰りにならず一段で済みます。

Q. 反対されている理由が分からないときはどうしますか

A. 会議ではなく、一対一で懸念そのものを聞く場を作ってください。

費用の指摘が繰り返されるときは、別の懸念が言い換えられている可能性があります。

会議の場では、本当の理由はほとんど出てきません。

Q. 根回しと情報の隠蔽はどこが違いますか

A. 根回しは判断材料を先に渡す行為で、隠蔽は不利な材料を出さない行為です。

反対意見や費用の増加は、自分から先に出すと対策まで一緒に考えてもらえます。

隠した事実が後から発覚すれば、その案件も自分の信用も失います。