The Model（ザ・モデル）という言葉を、マーケティングや営業の現場で聞く機会が増えています。 しかし、その具体的な内容や実装方法について、正確に理解している企業はまだ少数派です。
2019年に福田康隆氏が著書「THE MODEL」を出版してから、このフレームワークはSaaS企業を中心に急速に広がっていきました。 それは単なるマネジメント手法の流行ではなく、現代のビジネス環境の変化に対応するための必然的な組織形態なのです。
顧客の購買行動がオンライン化し、サブスクリプションビジネスが主流になる中で、企業は営業プロセスの抜本的な見直しを迫られています。 本記事では、The Model型組織の全体像から実装時の注意点まで、詳細に解説していきます。
The Model型組織は、営業プロセスを複数の専門部門に分業し、各部門がそれぞれの役割に集中することで、組織全体の営業効率を最大化するフレームワークです。 これは単なる組織図の描き直しではなく、顧客の成功を中心に据えた経営理念の転換を伴うものなのです。
セールスフォース・ドットコム社で長年実践されてきた営業プロセスモデルであり、福田康隆氏がこれを体系化して著書化することで、日本国内でも急速に認知されるようになりました。 従来の営業組織では、一人の営業担当者が見込み客の発掘から受注、その後のサポートまで、すべてのプロセスを担当することが一般的でした。
従来型の営業組織では、営業担当者が営業活動のあらゆるステップを一人で担当してきました。 新規開拓、リード育成、商談、成約、そしてアフターフォローまで、すべてが一人の肩に乗っかっているのです。
この体制には、複数の深刻な問題が存在しています。 営業担当者の業務負担は極めて大きく、時間管理が困難になり、結果として顧客対応の質がばらつきます。
さらに問題なのは、組織が特定の営業担当者に依存してしまうことです。 優秀な営業が一人いれば売上が上がるかもしれませんが、その人が退職した瞬間に売上が崩壊するというリスクを抱えることになります。
新人の育成も非効率です。 あらゆるスキルを一度に習得する必要があるため、売上貢献できるまでに長期間を要します。
The Model型組織は、このような非効率性を根本から変えるために設計されました。 営業活動のそれぞれのステップを、専門性を持った異なる部門に分業させることで、各部門がより深い専門知識を磨け、組織全体として高い効率性を実現するのです。
The Model型組織は、営業プロセスを4つの明確に分けられた部門に分業します。 その構造を理解することが、The Modelを正しく導入する最初のステップなのです。
マーケティング部門は、見込み客の認知拡大と初期段階のリード獲得を担当します。 Web広告、SEO、コンテンツマーケティング、セミナーやイベント開催といった多様な手段を活用して、潜在顧客に自社の存在を認識させ、関心を引き出すのです。
マーケティング部門のゴールは、明確に「見込み客の数」です。 流入数と獲得率を掛け合わせて、次の部門であるインサイドセールスに引き継ぐべきリード数を決定します。
インサイドセールス部門は、マーケティングが獲得した見込み客に対して、電話やメール、チャットなどの非対面手段でアプローチします。 見込み客のニーズを引き出し、自社のサービスが適合するかを判断し、商談に値する「案件」に育成することが目的です。
重要なのは、すべてのリードをフォローするのではなく、見込みの低いリードを「育成対象外」として段階的に絞り込んでいく点です。 この判別が適切に行われることで、後段のフィールドセールスの効率が大幅に向上します。
フィールドセールス部門（または外勤営業部門）は、インサイドセールスが案件化した見込み客に対して対面営業を行います。 具体的な提案資料の作成、顧客との打ち合わせ、契約交渉、そして成約までを担当するのです。
フィールドセールスの営業担当者は、インサイドセールスからの引き継ぎ情報により、すでに見込み客が自社のサービスに興味を持った状態で商談に入ります。 そのため、営業効率は格段に高まるのです。
カスタマーサクセス部門は、契約後の顧客対応を専門に行います。 顧客がサービスを正しく導入し、期待通りの成果を得られるようにサポートすることが目的です。
サブスクリプションビジネスにおいては、初回契約時の売上よりも、顧客がサービスを継続利用するかどうかが経営上、より大きな問題になります。 カスタマーサクセス部門は、顧客満足度を高め、解約を防ぎ、さらにはアップセルやクロスセル機会を創出するのです。
The Modelがここ数年、急速に注目を集めるようになった背景には、複数の環境変化があります。 単なる流行ではなく、ビジネス環境の必然的な進化なのです。
従来のビジネスでは、商品やサービスの販売が終了した時点で、企業と顧客の関係も完結していました。 しかし、サブスクリプションビジネスの登場により、初回契約後の継続率が企業の経営成績を左右するようになったのです。
顧客が長期にわたってサービスを利用し続けるには、単に初回営業に成功することだけでなく、導入後の顧客満足度を高め続ける必要があります。 The Model型組織のカスタマーサクセス部門は、この新しいビジネス環境に対応するために不可欠な機能なのです。
インターネットの普及により、顧客は購入前に自分で大量の情報を収集し、購買意思決定の大部分をオンラインで完結させるようになりました。 従来の営業部門が顧客を一から教育して説得するという営業スタイルは、もはや通用しないのです。
見込み客は、営業の接点を持つ前にすでに情報を集めており、自社のサービスについて一定の知識を持った状態で商談に臨みます。 このような購買プロセスの変化に対応するには、営業と顧客が接する前の段階で、適切な情報提供を行うマーケティング部門の強化が必須です。
コロナ禍を契機に、営業活動のオンライン化が急速に進みました。 対面営業だけでは顧客対応ができなくなる中で、電話やメール、ビデオ会議による営業活動（インサイドセールス）が必然的に重要になったのです。
The Model型組織では、インサイドセールスが営業プロセスの中核を占める部門として位置づけられており、この環境変化への対応を構造的に実現しているのです。
The Modelの本質は、営業プロセス全体を数値化し、各部門が責任を持つべき指標を明確にすることにあります。 この数値管理こそが、全部門の連携を可能にし、PDCA サイクルを高速に回す鍵となるのです。
マーケティング部門のKPIは「見込み客獲得数」です。 流入数と獲得率を掛け合わせて、月間あるいは四半期ごとの具体的な数値目標を設定します。
インサイドセールス部門のKPIは「案件化数」です。 マーケティング部門から受け取ったリードのうち、何件が営業に引き継ぐべき案件に成長したかを測定します。
フィールドセールス部門のKPIは「成約数」および「成約金額」です。 引き継いだ案件のうち、何件が実際に契約に至ったかを指標とします。
カスタマーサクセス部門のKPIは「顧客継続率」です。 解約を防ぎ、顧客がサービスを使い続けるかどうかを測定するのです。
ここで極めて重要なのは、各部門のKPIが互いに連動しているということです。
・マーケティングが獲得したリード数が、インサイドセールスの「案件化数」の母数となる ・インサイドセールスが案件化した数が、フィールドセールスの「成約数」の母数となる ・フィールドセールスが獲得した顧客が、カスタマーサクセスの「継続率」に影響を与える
各部門が個別に目標を達成しても、全体として売上に結びつかないという状況を避けるために、このKPI連動性が構造的に設計されているのです。
The Model型組織を導入することで、企業はどのような利益を享受できるのでしょうか。 具体的なメリットを見ていきましょう。
最も直接的なメリットが、営業担当者の業務負担の大幅な軽減です。 従来では一人で担当していた複数のタスクが、専門の部門に分業されることで、各自がより限定的な責務に集中できるようになるのです。
営業担当者の時間がより有効に活用されるため、顧客対応の質が向上し、成約率の向上が期待できます。
それぞれの部門が限定的な責務に特化することで、各部門のメンバーはより深い専門知識とスキルを習得できます。 マーケティング部門はマーケティングの、営業部門は営業の、それぞれのプロフェッショナルへと成長していくのです。
新人育成も効率化されます。 あらゆるスキルを一度に教える必要がなく、担当部門の専門領域に絞った教育が行われるため、戦力化までの期間が短縮されます。
営業プロセスを複数の段階に分け、各段階でKPIを測定することで、どこに問題があるのかが即座に判明するようになります。 例えば、見込み客数は充分だが成約率が低い場合、問題はフィールドセールスの営業スキルにあることが一目瞭然です。
各部門が原因を特定しやすくなり、改善施策が打ちやすくなることで、PDCA サイクルが高速に回転するようになるのです。
複数の部門が連携して顧客対応にあたることで、顧客は一貫した品質のサービスを受けるようになります。 特定の営業担当者に依存することなく、組織全体として高いレベルのサービスが提供できるのです。
また、トップセールスに依存している組織では、その人物が退職した場合に売上が急落するリスクがあります。 The Model型組織では、組織の属人性が排除され、より持続的な営業活動が実現されるのです。
The Modelの重要な特徴が、営業プロセス全体を「レベニューモデル」として可視化する点です。 これにより、営業活動がどのように売上に貢献するのかが明確になります。
営業プロセスは、認知拡大から始まります。 Web広告、オウンドメディア、SNS、業界イベントなど、多様なチャネルを活用して、ターゲット市場における自社ブランドの認知を高めるのです。
その後、関心を示した見込み客の情報を獲得し、これを「リード」として次のステップに引き継ぎます。
マーケティング部門から引き継いだ大量のリードすべてが購買に値するわけではありません。 インサイドセールス部門は、電話やメール、チャットなどを通じてリードと接触し、自社のサービスへの関心レベルを判定します。
高い関心を示すリードを「ホットリード」として営業に引き継ぎ、まだ見込みが低いリードは継続的にフォローするか、あるいは育成対象外と判定するのです。
インサイドセールスから引き継いだ案件に対して、フィールドセールス部門は対面営業を展開します。 顧客のニーズを深掘りし、提案資料を作成し、契約条件を交渉して、成約に至らせるのです。
契約締結がゴールではなく、むしろここからカスタマーサクセスの仕事が本格的に始まります。 顧客がサービスを正しく活用し、期待通りの成果を得られるようにサポートし、解約を防ぎ、さらなるアップセル機会を創出するのです。
The Model型組織は非常に有効なフレームワークですが、導入する際には複数の課題と落とし穴が存在します。 実装を失敗させないためには、これらの課題を事前に認識しておくことが極めて重要です。
The Modelの導入に失敗する多くの企業が直面する問題が、部門間の連携不足です。 各部門がそれぞれの目標達成に追われるあまり、全体最適を見失ってしまうのです。
例えば、マーケティング部門が自部門のKPI達成に熱心になるあまり、見込み客の質が低いまま大量のリードを獲得してしまい、その後の部門が対応しきれないという状況が生じます。
従来の営業体制で成功してきた企業では、既得権益を守ろうとする勢力から The Model導入への抵抗を受けることがあります。 特に、これまで一人で営業活動の全プロセスを担当してきた営業トップは、分業体制への不安や違和感を抱くことが多いです。
各部門がKPI達成を目指すためには、その基準となるデータが正確に定義されていなければなりません。 例えば、「案件化」とは具体的にどのような状態を指すのか、「見込み客」の定義は何なのか、といった基本的な部分が曖昧なままだと、部門間での議論がかみ合わなくなります。
企業規模が大きく、既存の営業組織が複雑な場合、The Model型への転換は予想以上に困難になります。 複数の部門長の調整、既存プロセスとの整合性の確保、複雑な報告系統の再構築など、多くの課題が生じるのです。
The Model型組織を導入する際には、段階的で計画的なアプローチが必要です。 一夜にして組織体制を変更しても、混乱が生じるだけです。
最初のステップは、現在の営業プロセスを詳細に分析することです。 誰が、どのような活動を、どのくらいの時間をかけて、どの程度の成果を生み出しているのかを把握します。
その上で、現在のプロセスのどこに非効率があり、どのような課題が存在するのかを明確にするのです。
The Modelの導入を進める前に、経営層と全組織が、なぜこの転換が必要なのかについて共通認識を持つことが重要です。 単なる効率化ツールではなく、顧客の成功に向けた経営理念の転換であることを、全員が理解する必要があります。
経営層のコミットメント無しには、The Model導入は成功しません。
現状分析と導入目的の明確化に基づいて、新しい営業組織の構造を設計します。 マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスの4部門をどのように構成するか、各部門に何人を配置するかといった具体的な設計を行うのです。
各部門のKPIを明確に設定し、その測定方法を定義します。 売上目標から逆算して、各部門が達成すべき具体的な数値目標を決定するのです。
CRM、SFA、MAといったツールを導入し、部門間で情報が共有できる環境を整備します。 同時に、各部門がそれぞれの責務を果たすための運用ルールを構築するのです。
The Modelを成功させるために必要な条件は、実は3つに集約されます。 これらが欠けると、どれだけ優れた組織設計をしても、効果は発揮されません。
最も大切なのは、The Modelの導入目的が明確になっていることです。 業務効率化や売上アップは、あくまで副次的な効果であり、本来の目的は「顧客の成功」にあることを、全員が認識する必要があります。
顧客の成功に貢献するという思考を失った時点で、The Modelは単なる組織図の描き直しに成り下がり、その効果は大きく減じられるのです。
部門間の連携は、自然に発生するものではありません。 意図的に仕組み化する必要があります。
定期的なミーティングを開催し、各部門が相互のKPI達成状況を把握し、問題が生じた時にはその解決方法を一緒に考えるという、組織的なコミュニケーション体制を構築することが不可欠です。
The Modelを導入しても、そこで終わりではありません。 毎月、四半期ごとにKPIの達成状況を確認し、改善が必要な部分を特定し、実行に移すという継続的な改善活動が重要です。
The Model型組織が機能するには、部門間でスムーズに情報が流通し、顧客情報が一元管理されていることが必須です。
マーケティング部門が獲得したリードの情報が、正確かつ完全な形でインサイドセールス部門に引き継がれる必要があります。 顧客の属性情報だけでなく、どのようなコンテンツに関心を示したのか、どのような課題を抱えているのかといった背景情報も含めて、共有されるべきです。
インサイドセールスが案件化したリードを、フィールドセールス部門に引き継ぐ際には、これまでのコミュニケーション履歴やリードが抱える具体的なニーズなど、営業活動に必要な情報がすべて引き継がれるべきです。 引き継ぎが不完全だと、フィールドセールス部門は一から顧客情報を集め直す羽目になり、営業効率が低下します。
契約が成立した時点で、顧客情報はカスタマーサクセス部門に引き継がれます。 契約内容、顧客の期待値、導入スケジュール、関連する技術情報など、顧客の成功を支援するために必要な情報が、すべてが正確に引き継がれることが重要です。
これら複数の部門間における情報流通を可能にするのが、CRMなどの統合的なデータベースです。 すべての顧客情報が一箇所に集約され、全部門がいつでも必要な情報にアクセスできる環境が、The Modelの機能を支える根幹なのです。
The Model型組織の導入は、単なる組織体制の変更ではなく、企業文化の転換をも伴うものです。
営業活動が分業されることで、各人は自分の領域の専門知識をより深く習得することができます。 マーケティング専門家、インサイドセールス専門家、フィールドセールス専門家としてのプロフェッショナル性が確立されるのです。
従来の組織では、特定の優秀な営業に売上が大きく依存していることが多いです。 The Model型組織では、営業活動全体が組織的に実行されるため、特定の個人への依存度が低減されます。
その人が退職しても、組織としての営業活動は継続でき、持続的な組織成長が可能になるのです。
各部門がそれぞれの責務を担い、ナレッジが組織的に蓄積されることで、属人的な営業活動が排除されます。 新しいメンバーが加わったとしても、組織のプロセスとノウハウに基づいて活動ができるようになるため、継続的で安定した組織の成長が実現されるのです。
The Modelを正しく理解するために、最も重要な概念を強調しておきます。
The Modelが提供する最終的な価値は、顧客の成功にあります。 顧客がサービスを通じて期待通りの成果を得られたとき、その顧客は継続利用し、他社への推薦も行うようになり、企業の成長も実現されるのです。
サブスクリプションビジネスが主流となった現在、初回受注時の売上よりも、顧客の継続率や拡大が企業の長期的な成長を左右します。 The Model型組織は、この新しいビジネス環境における必然的な対応なのです。
The Modelは、他のマーケティング手法と排他的な関係にあるのではなく、むしろそれらと相補的に機能します。
インバウンドマーケティングは、見込み客に有用なコンテンツを提供して関心を引き出すアプローチですが、The Modelのマーケティング段階で実施される活動そのものがインバウンドマーケティングの実践なのです。
マーケティング部門が発信するコンテンツが、見込み客に認知を与え、興味関心を喚起することで、The Modelのマーケティング段階が有効に機能するようになります。
すべての企業がThe Model型組織に転換すべきわけではありません。 導入を判断する際に確認すべきポイントがあります。
高単価で長期契約を前提とするビジネス、あるいはサブスクリプションビジネスであれば、The Modelの効果が大きいでしょう。 一方、低単価の単発取引が多いビジネスモデルでは、The Modelの導入効果は限定的かもしれません。
4つの部門に人員を配置できるだけの組織規模が必要です。 小規模企業では、各部門に複数人を配置できず、結果として分業の効果が十分に発揮されないかもしれません。
The Model型組織は、現代のビジネス環境における営業活動の最適な形態の一つとなってきました。
営業プロセスを分業し、各部門が専門性を高めることで、組織全体の効率と成果が向上する可能性を秘めています。
しかし、単なる組織図の描き直しではなく、顧客の成功を中心に据えた経営理念の転換を伴うものであることを忘れてはなりません。
The Modelの導入を検討する際には、自社のビジネスモデルと組織の現状を正確に把握した上で、段階的かつ計画的に進めることが成功の鍵となるのです。
オンリーストーリー代表 平野からのメッセージ
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