監修：平野 哲也（株式会社オンリーストーリー 代表取締役）

新しい取引先を選ぶとき、何を見て決めればよいのか基準がなく、担当者の印象で決まっていないでしょうか。

この記事では、発注側が実際に見ている項目の一覧、評価表の作り方、重みの付け方、提案する側がどう先回りするかまでを解説します。

選定基準を決めておく理由

基準がないまま進めると、後から説明できなくなります。

三つの効き目があります。

判断の理由を社内で説明できる

稟議で必ず問われるのは、なぜその会社なのかという点です。

基準の表があれば、選んだ理由を一枚で説明できます。

担当者の印象だけでは、決裁の段で止まります。

選ばなかった会社の理由も、同じ表で示せます。

担当者が代わっても同じ判断ができる

属人的な選び方は、引き継ぎで途切れます。

評価の項目と重みを文書にしておけば、次の担当者も同じ基準で選べます。

過去の評価が残っていれば、見直しの材料にもなります。

取引の継続判断にも、同じ表を使えます。

相手に伝える条件が明確になる

何を重視しているかを伝えれば、提案の精度が上がります。

評価の軸を事前に共有すると、比較しやすい提案が集まります。

伝えない場合、各社が違う形で見積もりを出してきます。

比較の手間そのものが減ります。

発注側が見ているチェック項目

実務で確認されている項目を整理します。

四つの分類で見ます。

価格と条件

金額だけでなく、支払の条件まで含めて見られます。

単価より、初期費用と解約の条件のほうが判断を分けることがあります。

値引きの幅が大きい場合は、その理由も確認されます。

最低発注量や契約期間の縛りも、同じ欄で見ます。

項目	確認すること
単価と総額	初期費用、月額、年額を分けて確認
支払の条件	支払いサイト、分割の可否
契約の期間	最低期間、自動更新の有無
解約の条件	通知の期限、中途解約の違約金

事業の継続性

発注した先が続かなければ、やり直しになります。

設立からの年数と、同業での取引実績の数が最初に見られます。

決算の内容まで求めるかは、取引額の規模で変わります。

主要な取引先が一社に偏っていないかも確認されます。

品質と納期の実績

過去にどれだけ守ってきたかが、もっとも重い情報です。

納期の遅延がどの程度の頻度で起きているかを、正直に聞かれます。

品質の管理の方法も、あわせて確認されます。

不具合が出たときの対応の手順も、選定の材料になります。

項目	確認すること
実績	同業種での取引件数、継続年数
体制	担当者の人数、不在時の代替
品質	検査の方法、不具合時の対応手順
情報の管理	持ち出しの可否、再委託の有無

法令と情報の扱い

近年もっとも比重が上がっている分類です。

再委託の可否と、再委託先をどこまで把握しているかが問われます。

情報の持ち出しに関する社内の規程の有無も確認されます。

反社会的勢力との関係がない旨の表明も、ほぼ必須になっています。

評価表の作り方

項目を並べるだけでは、比較になりません。

四つの段で作ります。

項目を十五個までに絞る

三十項目の表は、埋める側も見る側も続きません。

判断を分ける項目だけを十五個までに絞ります。

埋まらない欄が多い表は、次から使われなくなります。

絞る作業自体が、何を重視しているかの整理になります。

五段階ではなく三段階で付ける

五段階にすると、ほとんどが中央に集まります。

満たす、条件付きで満たす、満たさないの三段階が実務では機能します。

三段階なら、評価する人による差も小さくなります。

条件付きの欄には、その条件を書き添えます。

必須項目と加点項目を分ける

一つでも欠けたら選べない項目があります。

必須項目は点数ではなく、満たさない時点で対象から外す形にします。

加点項目だけを点数で比べれば、集計が単純になります。

この分け方をしないと、致命的な欠点が点数で埋もれます。

分類	項目の例
必須	情報の持ち出しに関する規程がある
必須	反社会的勢力との関係がない旨の表明がある
加点	同業種での取引実績が三件以上ある
加点	担当者の不在時に代替の体制がある

重みを先に決める

点数を付けた後で重みを変えると、結論に合わせた操作になります。

重みは候補を見る前に決め、以降は動かさないのが原則です。

価格の重みを三割以上にすると、他の項目が形式になります。

重みの合計と各欄の配分を、表の上部に書いておきます。

重みの付け方の目安

何を重視するかは、取引の性質で変わります。

三つの型を示します。

継続して仕入れるもの

長く使うものは、止まったときの影響が大きくなります。

継続性と代替の体制に重みを置き、価格は二割程度に抑えます。

単価の差より、供給が止まるほうが損失は大きくなります。

二社に分けて発注する選択も検討します。

一度だけの発注

やり直しが利くため、価格の比重を上げられます。

単発の発注では、価格と納期で五割以上を占めてよい場合があります。

ただし納期の遅延が他の工程に影響するなら、実績を重く見ます。

継続性の欄は、評価から外しても構いません。

情報を預けるもの

金額の多寡に関わらず、扱いの基準が最優先になります。

情報を預ける取引では、法令と情報の扱いを必須項目に置きます。

ここは点数ではなく、満たすか満たさないかで判断します。

再委託の範囲も、契約書で確認します。

選定の進め方

表ができたら、集める手順を決めます。

三段で進めます。

候補を三社から五社に絞る

十社に声をかけると、比較の作業で期限を超えます。

公開情報で必須項目を確認し、三社から五社に絞ってから依頼します。

声をかけた社数が多いほど、断る連絡の手間も増えます。

断る時期と手段も、先に決めておきます。

同じ様式で出してもらう

各社が違う形で出すと、比較できません。

評価表の項目をそのまま渡し、同じ様式で回答を求めます。

回答の期限も、依頼の時点で伝えます。

様式を渡すこと自体が、基準の共有になります。

評価は複数人で付ける

一人で付けると、好みが混ざります。

使う部門と発注する部門の二者で付け、差が出た欄だけ話し合います。

全欄を議論する必要はありません。

差が出た欄が、判断の要点になっています。

基準があっても決まらないとき

表を作っても結論が出ない場合があります。

三つの原因が多く見られます。

必須項目を全社が満たしてしまう

絞り込みの役に立たない必須項目を置いていることがあります。

どの会社でも満たす項目は、必須から加点へ移すか削ります。

必須項目は、落とすために置くものです。

一社も落ちない項目は、確認の形式に過ぎません。

加点の合計が同点になる

三段階で付けると、同点が出やすくなります。

同点のときは、重みが最も大きい項目の評価だけで決めると決まります。

あらかじめ順位を決めておけば、議論が長引きません。

総合点を細かくするより、この規則のほうが機能します。

判断を先延ばしにする理由が別にある

表の問題ではなく、予算や時期が理由である場合があります。

決まらない理由が評価の外にあるなら、表を直しても進みません。

時期が原因なら、翌期の申請に回す判断が正しくなります。

原因の切り分けを先にします。

選んだ後に決めておくこと

契約の前に確認すると、後の手戻りが減ります。

三点を詰めます。

評価の見直しの時期

一度選んだ先も、年ごとに状況が変わります。

契約の更新の一か月前に、同じ表で再評価する日を決めます。

評価が下がった項目があれば、その時点で相談します。

更新してから気づくと、一年動かせません。

問題が起きたときの連絡の経路

不具合の連絡先が担当者一人だと、不在時に止まります。

一次の窓口と、上位への連絡の経路を契約時に確認します。

対応の期限の目安も、あわせて決めます。

取引額が大きい場合は、書面に残します。

切り替えるときの手順

やめる前提を決めておくと、交渉の立場が保てます。

解約の通知の期限と、データや在庫の引き渡しの方法を先に確認します。

切り替えに要する期間の見積もりも、取っておきます。

これを確認していないと、実質的に動けなくなります。

提案する側はどう先回りするか

ここまでは発注側の話でしたが、売る側にも使い道があります。

三つの場面で効きます。

相手の表の欄を先に埋める

評価の項目は、業種が同じならおおよそ共通しています。

必須項目に当たる情報を、聞かれる前に提案書へ入れておきます。

情報の扱いと再委託の有無は、ほぼ毎回確認されます。

先に書いてあれば、確認の往復が省けます。

価格以外の欄で差を作る

価格の重みは、継続して使うものでは二割程度にとどまります。

不在時の代替の体制や、不具合時の対応の手順で差が付きます。

値引きで取った取引は、翌年の更新で単価が戻せません。

埋めにくい欄こそ、差が出る欄になります。

比較しやすい形で出す

各社が違う様式で出す中で、揃った形は読まれます。

初期、月額、年額、三年総額の四つに分けて出すと比較されやすくなります。

解約の条件も、聞かれる前に書きます。

読む手間を下げることが、選ばれる条件の一つになります。

条件を決められる相手と話す

評価表を作る立場も、提案する立場も、最後は誰が決めるかに行き着きます。

三つの観点で整理します。

担当者は評価表を変えられない

重みの配分や必須項目は、担当者より上で決まっています。

担当者を説得しても、表の欄が変わらなければ結果は動きません。

欄の設計を変えられるのは、決裁の層です。

この構造を知らないと、無駄な往復が続きます。

決める人に条件を直接聞きたい

何を重視しているかは、決める人に聞くのが最短です。

重みの置き方を聞ければ、提案の組み方そのものを変えられます。

担当者に同席を依頼する形が、現実的な方法です。

聞く項目は三つに絞ります。

決裁者と直接つながる場を併用する

オンリーストーリーが運営する決裁者マッチングは、審査を通過した企業の決裁者同士が直接つながれる仕組みです。

選定の基準を決める立場の人と、最初から条件を詰められます。

新しい取引を始める段階で、評価の軸をそろえやすくなります。

一方で、単価が低い商材や、担当者の裁量で完結する商材では効果が出にくい傾向があります。

まとめ

取引先の選定は価格だけでは決まらず、続けられるかと止まったときに戻せるかの二点が実務で重く見られます。

チェック項目は価格と条件、事業の継続性、品質と納期の実績、法令と情報の扱いの四つに分類できます。

評価表の項目は十五個までに絞り、満たす、条件付き、満たさないの三段階で付けてください。

必須項目は点数にせず、満たさない時点で対象から外す形にすると致命的な欠点が埋もれません。

重みは候補を見る前に決め、継続して仕入れるものでは価格を二割程度に抑えます。

評価表の項目をそのまま各社に渡し、同じ様式と同じ期限で回答を求めると比較の手間が減ります。

提案する側に立ったときは、情報の扱いと再委託の有無を聞かれる前に書いてください。

そのうえで価格でしか比べられていないと感じるなら、重みを決めている相手と話せているかを確かめる価値があります。

---

よくある質問

Q. 取引先の選定基準は何項目くらいが適切ですか

A. 判断を分ける項目だけに絞り、十五個までが実務で続く上限の目安です。

三十項目の表は、埋める側も見る側も続かず、次から使われなくなります。

絞る作業そのものが、何を重視しているかの整理になります。

Q. 評価は何段階で付ければよいですか

A. 満たす、条件付きで満たす、満たさないの三段階が機能します。

五段階にすると評価がほとんど中央に集まり、差が出なくなります。

条件付きの欄には、どういう条件なのかを書き添えてください。

Q. 価格の重みはどのくらいが目安ですか

A. 継続して仕入れるものでは二割程度に抑え、単発の発注では五割まで上げてよい場合があります。

長く使うものは、単価の差より供給が止まる影響のほうが大きくなります。

配分は見積もりを受け取る前に確定させ、受け取った後は変更しないでください。

Q. 選定の候補は何社に声をかけますか

A. 公開情報で必須項目を確認したうえで、三社から五社に絞ってから依頼します。

十社に声をかけると比較の作業だけで期限を超え、断る連絡の手間も増えます。

依頼の時点で、回答の様式と期限を揃えて伝えてください。